Sigurnost nije samo pitanje procedura i zaštitne opreme. Ona je rezultat svakodnevnih odluka, ponašanja i poruka koje lideri šalju na svim nivoima organizacije.
Zaštita i zdravlje na radu nisu samo pitanje procedura, pravilnika i lične zaštitne opreme (LZO). Ona su, prije svega, pitanje ponašanja ljudi unutar sistema i odluka koje se svakodnevno donose u organizaciji. Upravo zato liderstvo ima ključnu ulogu u razvoju HSE kulture.
Organizacija može imati kvalitetno definisane procedure, provedene procjene rizika i jasno postavljene standarde. Međutim, ako ključni donosioci odluka, posebno rukovodioci, svojim postupcima ne pokazuju da je sigurnost stvarni prioritet, zaposlenici će se brzo prilagoditi nesigurnim praksama.
Kultura sigurnosti ne gradi se onim što piše na posteru ili u politici kompanije. Gradi se onim što lideri rade kada postoji pritisak da se posao završi brže, kada se pojavi neočekivani rizik ili kada zaposlenik ukaže na problem.
HSE liderstvo počinje od vrha, ali se ne završava tamo
Odgovornost za sigurnost često se povezuje sa HSE menadžerima, stručnjacima za zaštitu i zdravlje na radu i drugim HSE profesionalcima. Međutim, uspješna HSE kultura podrazumijeva liderstvo na svim nivoima organizacije:
- Najviše rukovodstvo postavlja pravac i strateške ciljeve te osigurava podršku i resurse potrebne za njihovu realizaciju.
- Srednji menadžment pretvara strateške ciljeve u svakodnevne prioritete. Linijski rukovodioci i supervizori direktno utiču na ponašanje zaposlenika na radnom mjestu.
- Svaki zaposlenik svojim postupcima može doprinijeti sigurnosti svojih kolega.
HSE liderstvo zato nije funkcija niti pozicija u organizacijskoj šemi. To je način donošenja odluka i ponašanja.
Top menadžment: sigurnost kao poslovna vrijednost
Uloga najvišeg rukovodstva je da jasno pokaže gdje se sigurnost nalazi među prioritetima kompanije.
Poruka „sigurnost nam je na prvom mjestu“ ima vrijednost samo ako je podržana konkretnim odlukama: osiguravanjem resursa, ulaganjem u kompetencije zaposlenika, analizom pokazatelja i spremnošću da se posao zaustavi ili promijeni kada nivo rizika nije prihvatljiv.
Ako se prešutno prihvata zaobilaženje procedure zato što postoji rok koji mora biti ispunjen, zaposlenici dobijaju jasnu poruku da je rezultat ipak važniji od načina na koji je ostvaren.
Nasuprot tome, kada rukovodstvo podrži odluku da se aktivnost zaustavi dok se ne uspostave sigurni uslovi rada, ono pokazuje da principi koje komunicira i sigurnost ljudi imaju stvarnu težinu.
Srednji menadžment: mjesto gdje strategija postaje praksa
Menadžeri proizvodnje, održavanja, logistike i drugih funkcija imaju posebno važnu ulogu jer povezuju strateške HSE ciljeve kompanije sa operativnim radom.
Od njihovih odluka zavisi da li će za određeni posao biti obezbijeđeno dovoljno vremena, odgovarajući broj ljudi, adekvatna oprema i potrebne kompetencije.
HSE liderstvo na ovom nivou znači postavljanje pitanja kao što su:
- Da li razumijemo rizike prije početka rada?
- Da li su zaposlenici kompetentni za zadatak koji obavljaju?
- Da li raspoloživi resursi omogućavaju da se posao izvede sigurno?
- Šta možemo naučiti iz prethodnih incidenata i događaja „zamalo se dogodilo“ (near miss)?
Takva pitanja mijenjaju fokus sa reagovanja nakon incidenta na upravljanje rizikom prije nego što do neželjenog događaja dođe.
Supervizori i neposredni rukovodioci: najveći svakodnevni uticaj
Za zaposlenika je neposredni rukovodilac često najvidljiviji predstavnik kompanijske kulture.
Način na koji supervizor vodi jutarnji sastanak, reaguje na nesigurno ponašanje, razgovara o rizicima ili odgovara na prijavljeni problem značajno utiče na odnos zaposlenika prema sigurnosti.
Zamislimo situaciju u kojoj zaposlenik prijavi da određeni posao ne može biti izveden u skladu sa predviđenom procedurom.
„Moramo danas završiti, snađite se.“ ≠ „Šta nas sprečava da posao uradimo sigurno i šta možemo promijeniti?“
Razlika između ove dvije reakcije je, praktično, pokazatelj nivoa kulture sigurnosti.
U prvoj situaciji zaposlenici vremenom uče da šute i prilagođavaju pravila situaciji. U drugoj se ohrabruju da prepoznaju rizik, prijave ga i učestvuju u pronalaženju rješenja.
Vidljivo liderstvo na terenu
Jedan od najefikasnijih načina da lideri pokažu posvećenost HSE-u jeste njihovo prisustvo tamo gdje se posao zaista obavlja.
Obilasci radnih mjesta ne trebaju biti samo kontrola usklađenosti sa procedurama. Oni su prilika za razgovor sa zaposlenicima.
Pitanja kao što su:
- Šta vas trenutno najviše brine u vezi s ovim poslom?
- Koji dio aktivnosti nosi najveći rizik?
- Postoji li nešto što otežava da se posao izvede na siguran način?
- Šta bismo mogli uraditi drugačije kako bismo ovaj posao učinili sigurnijim?
- Šta vi mislite da možemo poboljšati u pogledu sigurnosti na vašem radnom mjestu?
Na taj način HSE razgovor prestaje biti jednosmjerna kontrola usklađenosti i postaje izvor informacija za unapređenje sistema.
Kultura u kojoj ljudi govore
Jedan od najvažnijih pokazatelja zrele kulture zaštite na radu nije odsustvo prijavljenih problema, već spremnost ljudi da o problemima otvoreno govore.
Organizacija u kojoj se prijavljuje veliki broj opasnosti, nesigurnih situacija i near miss događaja ne mora nužno biti manje sigurna. Naprotiv, to može biti pokazatelj da zaposlenici imaju povjerenja u sistem i vjeruju da prijavljivanje problema vodi ka poboljšanju.
Lideri zato trebaju obratiti posebnu pažnju na način na koji reaguju kada dobiju lošu vijest.
Ako je prva reakcija traženje krivca, zaposlenici će vrlo brzo naučiti da probleme ne prijavljuju. Ako je prvo pitanje „Šta se dogodilo i šta možemo naučiti?“, otvara se prostor za učenje i sprečavanje ponavljanja događaja.
To ne znači odsustvo odgovornosti. Odgovornost ostaje važan element HSE sistema, ali njen cilj treba biti razumijevanje uzroka događaja i sprečavanje njegovog ponavljanja, a ne samo pronalaženje osobe koju treba okriviti.
Dosljednost gradi povjerenje
Zaposlenici pažljivo posmatraju da li se pravila jednako primjenjuju na sve.
Ako se od operatera zahtijeva korištenje lične zaštitne opreme, isto pravilo mora važiti i za generalnog direktora koji je došao u obilazak. Ako se zahtijeva poštovanje procedure izdavanja dozvole za rad, ona mora važiti i kada postoji pritisak klijenta, rok ili zastoj u proizvodnji.
Upravo takve svakodnevne situacije oblikuju kulturu mnogo snažnije od formalnih HSE poruka.
Dosljednost stvara povjerenje. Povjerenje podstiče otvorenu komunikaciju. Otvorena komunikacija omogućava organizaciji da rizike prepozna ranije.
Od upravljanja incidentima ka upravljanju rizikom
Tradicionalni pristup sigurnosti često se fokusira na pokazatelje kao što su broj povreda ili izgubljeni radni dani. Oni jesu važni, ali predstavljaju posljedicu onoga što se već dogodilo.
HSE liderstvo treba usmjeriti pažnju i na aktivnosti koje prethode incidentima: kvalitet procjene rizika, prijavljivanje opasnosti, rješavanje uočenih nedostataka, HSE razgovore na terenu, kvalitet obuka, upravljanje promjenama i učešće zaposlenika u unapređenju sigurnosti.
Sigurnost je ono što lideri svakodnevno dozvoljavaju, podstiču i zahtijevaju
Kultura sigurnosti i zaštite na radu ne može se promijeniti jednom kampanjom, obukom ili novom procedurom. Ona nastaje kao rezultat stotina, pa i hiljada odluka koje se svakodnevno donose na svim nivoima organizacije.
Svaki put kada lider sasluša zaposlenika koji ukazuje na rizik, insistira na pravilnom izvođenju posla, pohvali sigurno ponašanje ili odbije kompromis koji povećava rizik, on jača kulturu sigurnosti.
I obrnuto: svaki put kada se rizik ignoriše zbog brzine, troška ili rokova, šalje se jednako snažna negativna poruka.
Razvoj snažne HSE kulture počinje liderstvom. Ne samo liderstvom direktora ili HSE menadžera, već liderstvom svakog rukovodioca, supervizora i zaposlenika koji svojim odlukama može uticati na sigurnost ljudi oko sebe.