Na jednom sastanku rukovodilac pita zašto posao nije završen do kraja smjene. Zaposleni objašnjava da je primijetio kvar na opremi i da nije želio nastaviti dok se oprema ne provjeri. Odgovor koji dobije u tom trenutku vjerovatno će uticati na to šta će uraditi sljedeći put. Može čuti: „Dobro je što si stao, hajde da vidimo kako ćemo riješiti problem.“ A može čuti i uzdah, pa pitanje ko će sada objasniti kašnjenje klijentu.
U obje organizacije možda postoje ista uputstva za rad i isti obrazac za prijavu odstupanja. Ipak, poruka koju zaposleni ponese sa sastanka nije ista. Ona će uticati na to koliko će otvoreno govoriti o problemima koje uočava. Zato je sigurnost dobar pokazatelj organizacijske zrelosti: otkriva šta se dešava kada se pravila susretnu sa rokovima, troškovima i očekivanjima ljudi koji vode posao.
Zrelost sistema često se procjenjuje kroz ono što se može prebrojati: broj obuka, procenat realizovanih mjera, broj prijavljenih povreda. Ti podaci jesu korisni, ali zahtijevaju tumačenje. Mali broj prijava može značiti da su uslovi dobri. Može značiti i da su ljudi odustali od prijavljivanja jer ne vjeruju da će se išta promijeniti. Tek razgovor sa zaposlenima i uvid u svakodnevni rad pomažu da se razumije šta stoji iza brojeva.
Recimo da zaposleni redovno preskaču jedan korak pripreme zato što im je za njega potrebna zaštitna oprema koja se nalazi na drugom kraju pogona. Ako o tome niko ne govori, problem se lako svede na „nepoštovanje procedure“. Međutim, ponavljanje istog odstupanja kod više ljudi govori da vrijedi pogledati kako je posao organizovan. Da li je zaštitna oprema dostupna kada je potrebna? Da li planirani rok uključuje vrijeme za pripremu? Ko provjerava da li se posao uopšte može obaviti na način koji je propisan?
Ovdje se vidi i uloga rukovodilaca. Zaposleni rijetko procjenjuju važnost zaštite na radu samo na osnovu poruka sa obuke. Gledaju šta se dešava kada neko zaustavi posao, zatraži dodatnu opremu ili kaže da mu je potrebno više vremena. Rukovodilac koji tada postavi nekoliko pitanja i pomogne da se napravi novi plan šalje jasnu poruku. Ona se pamti mnogo duže od podsjetnika na oglasnoj tabli.
To ne znači da svaki zahtjev može odmah biti ispunjen ili da svaki zastoj ima jednostavno rješenje. Važno je da razgovor ne završi na tome ko je usporio posao. Ako se problem ne može riješiti tog dana, zaposleni treba da zna koji je sljedeći korak, ko je za njega odgovoran i kada može očekivati odgovor. U suprotnom, poziv da se rizici prijavljuju vremenom gubi smisao.
Zaštita na redu je povezana i sa načinom na koji se govori o greškama. U timu u kojem se svaka greška doživljava kao lični neuspjeh ljudi će pažljivije birati šta priznaju. Neke situacije će ostati poznate samo kolegama koji su im prisustvovali. Kada rukovodilac zna pitati šta je doprinijelo grešci, a da pritom ne izbjegava razgovor o ličnoj odgovornosti, otvara prostor da se nešto zaista nauči. Taj razgovor nije uvijek prijatan, ali može pomoći da se ista situacija ne ponovi.
Posebno je važno čuti ljude čiji se rad rijetko vidi iz kancelarije. Oni prvi primjećuju kada je put do opreme nezgodan, kada se plan rada u praksi stalno mijenja ili kada nova instrukcija ne odgovara stvarnim uslovima rada. Ako se njihova zapažanja uvažavaju samo nakon incidenta, organizacija propušta priliku da reaguje ranije. Redovan razgovor o tome gdje posao zapinje često donosi korisnije informacije od općeg pitanja da li je „sve u redu“.
U praksi se ponekad javlja i umor od stalnog prilagođavanja. Ljudi vremenom prihvate kao normalno da rade sa premalo vremena, da čekaju opremu ili da se oslanjaju na iskusnijeg kolegu koji će „nekako riješiti stvar“. Ta snalažljivost može pomoći da se posao danas završi. Ako je neophodna svakog dana, ona prikriva problem u planiranju. Organizacija tada funkcioniše zahvaljujući naporu zaposlenih koji se rijetko vidi u izvještajima.
Još jedan koristan pokazatelj je način na koji organizacija uvodi nove ljude u posao. Ako novozaposleni dobije uputstvo, a zatim ga odmah pošalju da prati tempo iskusnih kolega, možda neće znati kada smije zastati i postaviti pitanje. U prvim sedmicama posebno je važno da neko provjeri šta je razumio, pokaže mu kako se postupa kada uslovi nisu odgovarajući i jasno kaže kome se može obratiti. Takva podrška određuje kako će novi zaposleni kasnije donositi odluke kada ostane sam.
Zrelost se vidi u tome da li planovi ostavljaju prostor za siguran rad, da li se prijave prate do ishoda i da li menadžeri mogu promijeniti odluku kada dobiju nove informacije sa terena. Vidi se i u tome da li zaposleni mogu postaviti pitanje bez bojazni da će ispasti nesposobni ili nedovoljno posvećeni poslu.
Nijedna organizacija nema potpun uvid u svaki rizik niti može spriječiti svako odstupanje. Može, međutim, odlučiti kako će reagovati kada joj ljudi ukažu na problem. Ako svaku prijavu doživi kao smetnju, s vremenom će ih biti sve manje, ali problemi neće nestati. Ako ih razmotri i objasni šta je preduzela, gradi povjerenje koje omogućava da se o teškoćama govori na vrijeme.
Pitanje koje vrijedi postaviti nije samo koliko je povreda bilo prošle godine. Jednako je važno pitati zaposlene šta se dogodilo posljednji put kada su rekli da nešto nije sigurno. Njihovi odgovori pokazaće koliko su procedure zaživjele u svakodnevnom radu i koliko organizacija umije učiti od ljudi koji ga obavljaju.